Quando il guadagno di un ristorante è ridotto, trovare una spiegazione è piuttosto facile: le tasse sono alte, le bollette aumentano, le commissioni pesano, i clienti spendono meno e il costo delle materie prime continua a cambiare. Sono tutti problemi reali, ma non sempre sono quelli che spiegano davvero perché, alla fine del mese, rimane troppo poco.

In una puntata di Radio Ristorazione, Lorenzo Ferrari parte da una considerazione: nella grande maggioranza dei casi, un locale che non guadagna abbastanza ha un problema riconducibile a 3 motivi:

1. Incassa troppo poco,
2. Spende troppo per il personale, oppure
3. Spende troppo per cibo e bevande.

Tre problemi diversi, che richiedono soluzioni altrettanto diverse e che conviene analizzare prima di aggiungere un euro al coperto sperando che nessuno se ne accorga.

1. Primo problema: i ricavi

Il primo caso è quello più immediato. Il ristorante non guadagna perché non genera ricavi sufficienti.

Potrebbero esserci pochi clienti, uno scontrino medio troppo basso o una frequenza di ritorno insufficiente. A volte le tre cose convivono: il locale fatica a riempirsi, chi arriva spende poco e, soprattutto, non torna abbastanza spesso.

Qui il problema non si risolve limando qualche costo. Se mancano i ricavi, bisogna lavorare sull’offerta, sul posizionamento, sull’esperienza e sul marketing. Significa capire perché un cliente dovrebbe scegliere quel ristorante, quanto valore percepisce e che cosa dovrebbe convincerlo a tornare.

Naturalmente, riempire la sala è fondamentale. Ma una sala piena non è ancora la prova che il ristorante stia guadagnando. Fatturato e margine sono parenti, non gemelli.

2. Secondo problema: il costo del personale

Il secondo grande indiziato è il costo del lavoro, che per molte attività di ristorazione rappresenta la voce di spesa più importante.

Turni organizzati male, ore non allineate ai flussi reali, sovrapposizioni evitabili o una struttura del personale troppo pesante possono ridurre velocemente la marginalità. Tuttavia, intervenire su questa voce richiede molta attenzione.

Tagliare il costo del personale non significa modificare una semplice percentuale su un foglio di calcolo. Significa chiedere alle stesse persone di sostenere più lavoro, ridurre le ore disponibili oppure lasciare scoperta una parte del servizio. Se la decisione viene presa guardando soltanto il costo, il conto rischia di arrivare poco dopo sotto forma di clienti insoddisfatti, errori, stanchezza e turnover.

Il personale va quindi organizzato e dimensionato meglio, ma non può diventare automaticamente la prima voce da tagliare ogni volta che il margine scende.

3. Terzo problema: il food cost

Rimane il costo di cibo e bevande. Ed è su questo terzo problema che vale la pena fermarsi, perché spesso riceve meno attenzione di quanto meriti.

Il food cost può peggiorare senza fare molto rumore. Non richiede necessariamente un grande errore o un aumento improvviso dei prezzi. A volte sono sufficienti una porzione leggermente più abbondante, una ricetta non aggiornata, qualche prodotto acquistato in eccesso e una manciata di scarti ripetuti ogni giorno.

Presi singolarmente sembrano dettagli. Moltiplicati per centinaia o migliaia di piatti, iniziano ad assomigliare parecchio a un problema di bilancio.

Ferrari racconta il caso di un gruppo di sei ristoranti che, nonostante un buon numero di coperti, uno scontrino medio alto e una reputazione consolidata, si ritrova con un margine operativo negativo. I ricavi sono leggermente diminuiti, ma non abbastanza da spiegare la perdita. Anche il costo del personale, pur essendo elevato, risulta sotto controllo.

Il vero problema è il food cost, arrivato a incidere per oltre il 45% sul fatturato.

A pesare è soprattutto una frittura di pesce: uno dei piatti più venduti e apprezzati, presente nel menu fin dall’apertura. Un prodotto che porta clienti e ordini, ma che, per come è composto e porzionato, non genera margine sufficiente.

In pratica, più il ristorante vende il proprio piatto simbolo, più mette sotto pressione i conti.

Vendere tanto il piatto sbagliato

Di fronte a una situazione simile, la soluzione più veloce potrebbe sembrare eliminare il piatto o ridurne drasticamente la qualità. Ma sarebbe anche il modo più veloce per scontentare i clienti.

Il lavoro fatto sul piatto raccontato da Ferrari segue una strada diversa: ricalcolare la ricetta, definire con precisione le porzioni, introdurre controlli durante la preparazione e riequilibrare la composizione con ingredienti meno costosi, senza ridurre la quantità percepita o la soddisfazione del cliente.

Aggiungere un gamberone o una manciata di calamari può sembrare irrilevante durante un servizio. Se succede su migliaia di porzioni, però, quella generosità non prevista smette di essere un gesto e diventa un costo.

L’intervento non risolve da solo tutti i problemi del locale, ma contribuisce a riportare il margine operativo in territorio positivo già dal mese successivo.

È un esempio particolarmente utile perché mostra che non sempre bisogna vendere di più. Qualche volta bisogna capire meglio che cosa si sta vendendo, quanto costa realmente e che cosa rimane dopo ogni piatto uscito dalla cucina.

Il food cost non è una percentuale universale

Sul food cost circolano numeri considerati quasi sacri: il 28%, il 30%, il 35%. Il problema è che non esiste una percentuale corretta per qualunque attività.

Una pizzeria, un cocktail bar, un ristorante di pesce e un locale fine dining hanno materie prime, processi e strutture dei costi differenti. Anche all’interno dello stesso menu, due piatti venduti allo stesso prezzo possono produrre margini molto diversi.

Per questo domandarsi soltanto se il proprio food cost sia “alto” serve relativamente poco. Bisogna entrare nel dettaglio:

• Quanto costa davvero ogni piatto?
• I prezzi presenti nelle schede ricetta sono ancora aggiornati?
• Le porzioni preparate corrispondono a quelle previste?
• Quali sono i piatti più venduti e quanto margine producono?
• Quanto prodotto viene scartato o rimane fermo in magazzino?
• Quanto sono cambiati i prezzi di acquisto?
• Lo stesso ingrediente viene acquistato a condizioni differenti senza che nessuno se ne accorga?

Sono domande più scomode di “quanto abbiamo incassato ieri?”, ma raccontano molto meglio quanto il ristorante stia guadagnando.

Food cost teorico e reale: la distanza in cui sparisce il margine

Una scheda ricetta può prevedere 120 grammi di prodotto. Se durante il servizio se ne utilizzano abitualmente 140, il food cost teorico continuerà a sembrare perfettamente ragionevole, mentre quello reale prenderà tutt’altra direzione.

La stessa distanza si crea quando aumentano i prezzi delle materie prime e le ricette non vengono aggiornate, quando si acquistano quantità eccessive, quando un prodotto scade in magazzino o quando le consegne non corrispondono esattamente a ciò che è stato ordinato.

Il food cost teorico dice quanto dovrebbe costare ciò che vendi. Quello reale racconta quanto ti è costato davvero, considerando acquisti, variazioni di prezzo, scarti, sfridi, ammanchi e porzioni effettive.

Più cresce la distanza tra i due, più diventa necessario capire dove stia finendo il denaro. E difficilmente la risposta si trova in un unico errore clamoroso. Di solito è nascosta in tante piccole differenze ripetute ogni giorno.

Il controllo comincia dall’acquisto

Quando si parla di food cost, si pensa soprattutto a ciò che avviene in cucina. Grammature, ricette e sprechi sono fondamentali, ma il costo del piatto comincia a formarsi prima: nel momento in cui si sceglie che cosa acquistare, in quale quantità e a quale prezzo.

Se gli ordini vengono gestiti tra messaggi, telefonate e listini diversi, ricostruire il costo reale diventa un piccolo lavoro investigativo. Un prezzo cambia e nessuno lo nota, oppure lo si scopre soltanto in fattura. Si ordina un prodotto senza avere una visione chiara di quanto sia stato acquistato nelle settimane precedenti. Delegare diventa difficile perché condizioni, preferenze e informazioni rimangono nella testa di chi se ne è sempre occupato.

Il risultato è che il food cost viene controllato a posteriori, quando il mese è concluso e le materie prime sono già state ordinate, lavorate e vendute.

Scoprire a fine mese di aver speso troppo è utile per spiegare il passato. Molto meno per proteggere il margine di oggi.

Il fornitore più economico non è sempre quello che costa meno

Una delle reazioni più comuni davanti a un food cost elevato è cercare subito un prezzo più basso. A volte è necessario, ma cambiare fornitore non è automaticamente una strategia.

Il costo reale di un prodotto dipende anche dalla resa, dal formato, dalla qualità, dalle quantità minime, dalla puntualità delle consegne e dal tempo impiegato per gestire ordini e documenti. Una materia prima apparentemente più economica potrebbe produrre più scarto. Un piccolo risparmio potrebbe richiedere un altro ordine minimo, un’altra consegna e un’altra fattura da controllare.

Controllare il food cost non significa inseguire sempre il prezzo più basso. Significa riuscire a valutare il rapporto tra prezzo, qualità, resa ed esigenze del locale, con dati abbastanza chiari da prendere una decisione prima dell’acquisto.

Che cosa può fare Soplaya

Soplaya interviene in questa fase: quella degli acquisti.

La piattaforma permette di gestire prodotti, ordini, consegne e documenti in un unico posto, rendendo più visibili i prezzi e lo storico degli acquisti. In questo modo diventa più semplice accorgersi delle variazioni, verificare quanto si sta spendendo e organizzare gli ordini senza dover ricostruire le informazioni tra messaggi, telefonate, listini e fatture.

Naturalmente, Soplaya non può stabilire quanti grammi debbano finire in un piatto né impedire a qualcuno di abbondare con il pesce durante il servizio. Quello rimane un lavoro di ricettazione, organizzazione e controllo interno.

Può però rendere più leggibile il punto di partenza del food cost: quanto costa ciò che entra nel locale, che cosa viene acquistato e con quale frequenza.

Avere queste informazioni disponibili non risolve automaticamente il problema, ma permette di vederlo prima. Ed è molto più facile intervenire su un costo mentre si sta formando che spiegarlo quando è già comparso nel conto economico.

Prima di correre di più, fermati a misurare

Se un ristorante non guadagna abbastanza, organizzare un’altra serata, aggiungere nuovi piatti o inseguire qualche coperto in più non è necessariamente la soluzione. Se il problema è nei margini, aumentare i volumi può significare semplicemente moltiplicare l’inefficienza.

Il primo passo è capire in quale delle tre aree si trova il problema.

Se mancano i ricavi, bisogna lavorare sulla capacità del locale di attrarre clienti, farli spendere e convincerli a tornare. Se il costo del personale è sproporzionato, bisogna rivedere organizzazione, turni e produttività senza compromettere il servizio. Se invece è il food cost a essere fuori controllo, bisogna aprire le ricette, il magazzino e lo storico degli acquisti.

Ed è proprio qui che un ristoratore comincia a comportarsi davvero da imprenditore: non quando lavora più ore o serve più coperti, ma quando riesce a leggere il proprio locale attraverso i numeri e a intervenire prima che il margine scompaia.

Perché vendere tanto è una buona notizia. Sapere quanto rimane, però, è quella che conta davvero.